?

Log in

No account? Create an account
Алена Шандалова [entries|archive|friends|userinfo]
Алена Шандалова

[ website | Андрей Шандалов ]
[ userinfo | livejournal userinfo ]
[ archive | journal archive ]

Links
[Links:| Алюминиевая тара Алюминиевые банки Промышленная группа Генерация Стеклянная бутылка Бутылка из стекла ]

Деловые игры [Jun. 20th, 2013|08:26 am]
Алена Шандалова
[Tags|, , , , ]

Умение пользоваться автоматизированными HR-системами, скажем модулем «Персонал» системы SAP R3. Знание основ делопроизводства и документооборота, трудового законодательства, способность вести отчетность в Excel, заполнять формы поиска кандидатов, обрабатывать резюме. Немаловажно, понимает ли менеджер значение таких терминов, как производительность и рентабельность труда, учитывает ли их при бюджетировании.
Мы выясняем, разбирается ли он в системе материальной и нематериальной мотивации, может ли провести финансовую оценку эффективности персонала, а также знает ли технологии подбора, способен ли провести исследования – психологического климата в коллективе, вовлеченности работников в процесс управления, их удовлетворенности работой.
Нам важно, чтобы он мыслил себя бизнес-партнером. Для компании также имеет значение, умеет ли HR-менеджер планировать потребность в обучении работников, формировать модель компетенций, работать с кадровым резервом. У нас есть программа «Будущая элита холдинга». Это своего рода МВА, которую инженеры из кадрового резерва проходят без отрыва от производства перед тем, как занять руководящую должность. HR-менеджеры должны разбираться в программе.
и то и другое возможно. Хотя уволить менеджера по персоналу я могу и не дожидаясь лицензирования, если вижу, что развивать человека бесполезно. Новичкам, правда, мы даем право на ошибку. Если менеджер по персоналу через три-четыре месяца после начала работы в компании не прошел лицензирование, то через два месяца он может как бы пересдать экзамен. Но если и тогда результат будет негативным, то мы либо переводим сотрудника на другую работу, либо расстаемся с ним.
У менеджера по персоналу есть перспектива стать внутренним консультантом по персоналу. Сейчас у нас из 40 сотрудников службы персонала пять консультантов. Они получили свой статус именно по результатам оценки и могут управлять другими менеджерами по персоналу, отвечать за целые группы автоцентров.
В общем-то цели стандартны. Цели-минимум: чтобы выявить работников с высоким потенциалом и определить, кто хронически не справляется со своими обязанностями. Цели-максимум: поработать над проблемами, понять, какие пробелы в работе с персоналом есть, как повысить его профессионализм и эффективность, мотивировать, улучшить результаты работы компании.
деловые игры не используются. А оценочное интервью проводится. Но сначала непосредственный руководитель сотрудника готовит на него представление, в котором описывает сильные и слабые стороны человека, его достижения, соответствие или несоответствие занимаемой должности. Затем, опираясь на представление руководителя, аттестационная комиссия беседует с сотрудником, так сказать, за круглым столом. Все свои наблюдения во время интервью комиссия фиксирует в аттестационном листе. В нем же указываются результаты аттестации.
Обсуждает результаты его работы, задает вопросы о том, что, по мнению сотрудника, является ценностями компании. Члены комиссии выясняют, знает ли человек регламенты работы, как относится к компании, готов ли проявлять инициативу, улучшать производственные процессы.
Предварительно проводится исследование морального климата в том коллективе, которым руководитель управляет. Для этого используются психологические тесты, а также методы социометрии. Мы выявляем проблемные зоны и вырабатываем способы решения проблем.
Процедура аттестации предусмотрена трудовым законодательством, и по ее результатам мы вправе принимать самые разные решения: возможно понижение сотрудника в должности или увольнение. Но в первую очередь нам важно понять, над чем надо поработать руководству компании и каждому конкретному сотруднику, а также выявить перспективных.
это не происходит автоматически. Комиссия должна сказать, готов ли кто-либо из ее членов развивать сотрудника. Важно сразу понять, кто его будет готовить к руководящей должности. Ведь случается, что человек имеет высокий интеллект и хорошие результаты, но работать с ним и развивать его не хочется.
Моральный и психологический портрет сотрудника – один из определяющих факторов для его карьеры в нашей компании (вкупе с профессиональными качествами). Поэтому важно понять, возможна ли личная совместимость у резервиста и его наставника из числа успешных действующих руководителей компании.
Это основа. Но не только в этом заключается развитие. Перспективные сотрудники, включенные в кадровый резерв, направляются в Институт бизнеса и экономики. Это своего рода корпоративный университет с дистанционной формой обучения.
LinkLeave a comment

Давайте поиграем [Jun. 19th, 2013|02:03 pm]
Алена Шандалова
[Tags|, , , ]

Две оценочные процедуры – лицензирование и аттестацию – проводят в компании, специализирующейся на продаже известных марок автомобилей. Но зачем, разве не хватило бы одной оценки, чтобы выявить и повысить перспективных? В «Атлант-М» говорят, что у лицензирования и аттестации более глубокий смысл и масштабные цели, а кадровые перестановки по большому счету возможны и без аттестаций.
Прежде всего различаются цели. Лицензирование проводится, чтобы подтвердить право сотрудника работать в должности в соответствии с требованиями холдинга. Аттестация же подразумевает более широкую оценку – не только профессиональных, но и личностных компетенций сотрудника. Оцениваются результаты деятельности, выявляется мотивация, формируется кадровый резерв. Поэтому различаются категории сотрудников, которые проходят эти процедуры. В частности, аттестации подлежат все отделы компании, кроме службы управления персоналом. Ведь сотрудники этой службы не продвигаются по служебной лестнице в другие отделы. А лицензирование проходят как раз служба управления персоналом и те сотрудники, которые работают с клиентами. Есть разница и в периодичности: аттестация проводится раз в три года, а лицензирование – раз в два года.
В том есть своя логика. Ведь у тех, кто работает с клиентами, должны быть особые компетенции в дополнение к прочим. Но Ваш вопрос резонен. Мы планируем постепенно распространить лицензирование на все отделы компании.
К примеру, для менеджеров по продажам проводится деловая игра. Моделируется живая ситуация: тренер выступает в роли клиента – приходит в салон, а менеджер должен провести полную презентацию автомобиля с тест-драйвом, используя весь необходимый арсенал психологических приемов в общении. Например, одно из правил: представившись и узнав имя клиента, менеджер должен не менее пяти раз произнести его в ходе презентации, когда обращается к потенциальному покупателю. Тренер и присутствующая комиссия оценивают проявленные навыки. В итоге мы получаем заполненный оценочный лист и, проанализировав все, выставляем оценку сотруднику.
мы проверяем прежде всего теоретическую подкованность менеджера, выясняем, знаком ли он с инструментами, нужными для работы. Хочу заметить: процедура лицензирования для HR-менеджеров сложнее, чем для других сотрудников. Для них составлен расширенный профиль компетенций из семи блоков. По каждому из них мы и беседуем.
LinkLeave a comment

хорошо ли руководитель управляет [Jun. 18th, 2013|01:32 pm]
Алена Шандалова
[Tags|, , , , ]

Сравните показатели работы того отдела, руководитель которого прошел тестирование, с результатами работы в смежных подразделениях, выполняющих похожую работу. Если показатели существенно расходятся (например, в одном цехе процент брака значительно выше, чем в другом, или же там чаще происходят хищения), то причина скорее всего в неверном стиле управления.
Если подразделение уникально и аналогов ему в компании нет, то сравните показатели, которые это подразделение демонстрировало в разные годы (скажем, 3–5 лет назад) – при предыдущем руководстве и при нынешнем. Если они ухудшились, это тоже может указывать на ошибочный стиль управления.
Генеральный директор крупного рекламного агентства поручил разобраться, почему коллектив перестал выдавать яркие идеи и срывает сроки проектов. Директор по персоналу побеседовала с несколькими сотрудниками и поняла, что дело в новом креативном директоре, который отменил гибкий график работы, часто депремировал подчиненных, заставлял их писать письменные отчеты о проделанной работе. Но многие не смогли подстроиться под нового шефа: продолжали опаздывать на работу, забывали сдавать отчеты вовремя, как и раньше. Только теперь их за это наказывали рублем. Командный дух угас, и вместо того, чтобы заниматься творчеством, специалисты бродили по сайтам с объявлениями о трудоустройстве. Тогда Директор по персоналу побеседовала с креативным директором и убедила его пойти навстречу коллективу, вернуть гибкий график и смягчить систему штрафов, чтобы удержать пусть и не самых дисциплинированных, но талантливых сотрудников. Также она предложила ему пройти обучение на тренинге «Руководитель творческого коллектива».
LinkLeave a comment

Компромиссный стиль [Jun. 18th, 2013|01:30 pm]
Алена Шандалова
[Tags|, , , ]

Девиз руководителя, который придерживается этого стиля, – не хватать звезд с небес. О подчиненных он заботится, но в меру, готов выслушивать их мнения, но считается с ними далеко не всегда. Он требует от сотрудников только аккуратного исполнения должностных обязанностей, не ждет от них каких-то особых трудовых подвигов и не ставит перед ними амбициозные цели.
К чему приводит: результаты работы держатся на том уровне, который оправдывает существование подразделения в компании. Но половинчатость этого стиля мешает создать полностью комфортную среду для сотрудников, поэтому сотрудники не особо держатся за свои места.
Начальник отдела продаж крупной страховой компании работал в ней с года ее основания и в какой-то момент «выгорел», потерял интерес к работе, утратил стремление развиваться. План ему удавалось выполнять за счет старых опытных сотрудников, а новичками, которые приходили в отдел, он совсем не занимался и не обучал их. Разумеется, они показывали низкие результаты и, проработав какое-то время, увольнялись. Ситуация кардинально изменилась только после того, как начальнику предложили возглавить другой отдел, и он согласился. Новый руководитель отдела продаж сумел подтянуть отстающих, а опытных сотрудников – мотивировать на прирост показателей. И всего за полгода продажи выросли вдвое.
Как исправить: порекомендуйте руководителю приветствовать инициативу сотрудников, внимательнее относиться к их идеям и предложениям, давать ответственные поручения и поощрять за их выполнение.
LinkLeave a comment

Командный стиль [Jun. 18th, 2013|01:29 pm]
Алена Шандалова
[Tags|, , , ]

Руководитель относится к подчиненным как к деловым партнерам, старается вовлечь их в процесс принятия управленческих решений. В коллективе формирует среду, располагающую к творчеству и проявлению инициативы, дает возможность для самореализации. Тщательно подбирает себе членов команды и готов удерживать их материальными и моральными стимулами. Поощряет неформальное общение между сотрудниками разного уровня, чтобы укреплять командный дух.
К чему приводит: подчиненным нравится сам процесс работы, они ощущают себя частью команды, творчески подходят к своим обязанностям, что благотворно влияет на производительность труда. Текучесть кадров минимальна.
Компании Google командный стиль управления помог занять одно из ведущих мест в IT-индустрии. Здесь для сотрудников созданы все условия для работы и отдыха. Новички проходят адаптацию, которая включает в себя стажировку в зарубежном офисе и общение (в том числе неформальное) не только с руководителями, но и с коллегами. Затем вновь принятые сотрудники могут обучаться за счет компании, повышать квалификацию и даже переехать за рубеж, продолжая работать в Google. А чтобы подтолкнуть людей к саморазвитию, до 20 % рабочего времени им разрешают уделять проектам, которые они выбирают для себя сами. При этом Google выплачивает высокие зарплаты и предоставляет богатый соцпакет, состав которого не зависит от должности.
Конечно, в чистом виде все эти стили нечасто встречаются на практике. Скорее, каждый конкретный управленец тяготеет к одному из них, но манеру руководить можно корректировать. Зная об основных стилях управления, проверьте, какого из них придерживаются руководители Вашей компании, в том числе Вы сами. И примите решение: стоит ли менять подход к руководству.
LinkLeave a comment

навыков ему не хватает [Jun. 14th, 2013|01:33 pm]
Алена Шандалова
[Tags|, , , ]

Если сложившийся управленческий стиль мешает руководителю эффективно выполнять свои обязанности, побеседуйте с ним и опишите преимущества, которые даст ему переход к новому стилю управления. В деликатной форме укажите на недостатки в работе, возникающие из-за того, что он взаимодействует с подчиненными не так, как надо. Опишите, каких последствий можно ожидать, если оставить ситуацию как есть. Дайте руководителю чисто практические советы относительно того, как вести себя с сотрудниками. Кроме того, Вы можете помочь ему измениться, подобрав для него тренинги, развивающие те или иные управленческие навыки.
Подчиненные уж точно несклонны переоценивать заслуги своего шефа в работе над собой. Поэтому Вам важно их мнение. Однако для объективности необходимо узнать и мнение вышестоящего руководителя. Для этого проведите оценку методом «360 градусов» (когда все высказывают свое мнение друг о друге, в том числе о том руководителе, который меняет свой стиль управления). Еще один вариант – организовать «выходные интервью» с увольняющимися сотрудниками. Расспросите их об атмосфере в коллективе и действиях шефа.
Самому руководителю предложите повторно пройти тест, чтобы посмотреть, воспользовался ли он Вашими рекомендациями и поменял ли свой подход к управлению.
LinkLeave a comment

небольшой тест, чтобы выявить его стиль управления [Jun. 3rd, 2013|01:31 pm]
Алена Шандалова
[Tags|, , , , ]

Пусть руководитель ответит на несколько вопросов теста (см. в электронном журнале на www.e.HR-director.ru ). Попросите его подумать над вопросами и не лукавить. Объясните, что это в его же интересах, поскольку по результатам теста Вы сможете дать ему практические рекомендации: как ему улучшить подход к управлению, чтобы добиваться более высоких результатов.
Как пользоваться тестом. Допустим, в первой колонке («Забота о людях») у тестируемого следующие баллы: 5 + 3 + 3 + + 3 + 3 + 2 + 5 + 4 + 3 = 31. Умножаем эту цифру на коэффициент 0,2. Получаем значение 6,2 и округляем его до целого числа 6. Значит, в решетке БЛЕЙКА – МОУТОН по оси Y (вертикальной) менеджер занимает шестую ступень. Точно так же подсчитываем баллы во второй колонке («Забота о производстве»). Допустим, менеджер набирает 25 баллов. Умножаем их на коэффициент 0,2 и получаем значение 5. Значит, по оси X (горизонтальной) менеджер занимает пятую ступень. Полученную координату (5:6) близки к компромиссному стилю управления.
LinkLeave a comment

подчиненные могут манипулировать [May. 23rd, 2013|01:35 pm]
Алена Шандалова
Расскажите, как подчиненные могут им манипулировать и как реагировать на их уловки (см. «Директор по персоналу» № 6, 2011, стр. 84). Постарайтесь убедить его, что сохранить хорошую атмосферу в коллективе можно, даже если по отношению к нарушителям применять санкции.
Внимание!
Руководители часто приукрашивают свое управленческое мастерство. Как показывают зарубежные исследования, до 80 % руководителей, которых просят самостоятельно оценить свой подход к управлению подчиненными, сразу же заявляют, что они придерживаются командного стиля. Однако на деле это оказывается самообманом, за которым скрывается стремление приукрасить свою способность решать производственные задачи и прислушиваться к мнению подчиненных. Итоги специального теста показали: лишь 20 % руководителей действительно близки к тому, чтобы их метод управления получил в решетке БЛЕЙКА – МОУТОН координату 9:9, которая соответствуют командному стилю управления.
Авторитарный стиль хорош в кризис. Но сегодня он может навредить Ведь при директивном стиле управления не предполагается, что сотрудники проявляют инициативу, что руководителю надо развивать их профессиональные и личностные качества. А это демотивирует творческих и целеустремленных людей. Если у Вас в компании работает много знатоков своего дела, то лучше сделать акцент на демократический стиль, предоставив подчиненным больше самостоятельности. Это невозможно в вашей компании? Тогда используйте компромиссный стиль. Но учтите: он хорош, если бизнес переживает период спокойного поступательного развития. Не нужно использовать единый стиль управления для всей компании. В разных подразделениях методы руководства могут различаться и зависеть от задач, стоящих перед конкретным отделом или службой. Руководители должны уметь корректировать подходы к управлению, если изменяются условия, в которых существует бизнес.
LinkLeave a comment

Командный стиль не для кризиса [May. 21st, 2013|01:34 pm]
Алена Шандалова
[Tags|, , , ]

По мнению американского психолога Дугласа МАК-ГРЕГОРА (основателя теорий X и Y), люди могут испытывать интерес к работе и без внешнего принуждения, если она позволяет им самореализоваться. Идеальный руководитель устраняет препятствия, мешающие подчиненным работать творчески и полностью себя реализовать.Но если ваш бизнес поставлен на грань выживания, то применяйте стиль «Жесткий руководитель». В таких условиях важно, чтобы сотрудники четко исполняли поручения руководства (даже если страдает лояльность). А если ваша компания объединяется с другой или в ней проводится реорганизация, то главная задача – сохранить костяк коллектива. Тогда уделяйте внимание интересам людей, иначе говоря, придерживайтесь стиля «Загородный клуб».Компромиссный стиль управления подойдет компании, если руководство удовлетворено нынешним положением дел, не ставит перед коллективом задачу увеличить долю на рынке или противостоять конкурентам.
Если руководитель слишком суров с подчиненными
Посоветуйте чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Пусть руководитель заведет у себя в подразделении традицию чаепитий, чтобы общаться с людьми в непринужденной обстановке. Если подразделение большое, пусть он назначит время, чтобы принимать подчиненных по личным вопросам.
Если шеф слишком авторитарен
Предложите чаще проводить производственные совещания, чтобы больше решений принималось коллегиально и сотрудники ощущали свою причастность к общему делу, осознавали свой вклад в результаты работы. Предупредите, что нужно быть готовым к возможной «критике снизу» и спокойно на нее реагировать.
Когда начальник слишком лоялен к своим сотрудникам
LinkLeave a comment

Жесткий руководитель [Apr. 3rd, 2013|01:27 pm]
Алена Шандалова
В компании, разрабатывающей программное обеспечение для малого и среднего бизнеса, генеральный директор посчитал, что сотрудники стали работать расслабленно и неэффективно, а потому решил ужесточить трудовую дисциплину. Так, всем запретили пользоваться ICQ и заходить с социальные сети в рабочее время, ввели систему штрафов за опоздания, а так как обнаружилось, что были кражи, для профилактики предложили пройти проверку на полиграфе (детекторе лжи). В следующие месяцы из компании уволилась почти треть персонала, из-за этого сорвались сроки реализации двух проектов, ряд важных клиентов отказались от услуг компании. Гендиректор понял свою ошибку и отменил драконовские меры, но было уже поздно – HR-департамент не смог за короткий срок набрать нужное количество сотрудников.
Как исправить: поговорите с руководителем, порекомендуйте быть мягче и человечнее, не в ущерб, конечно, делу. Нельзя постоянно держать сотрудников в страхе, угрожая наказанием за невыполнение задания или поручения. Иногда можно и пошутить, прилюдно поощрить сотрудника за какое-либо достижение. При необходимости можно и вне плана отпустить сотрудника в отпуск (или в отгул), предварительно оговорив, что предпринять, чтобы это не отразилось на производственном процессе.
LinkLeave a comment

navigation
[ viewing | most recent entries ]
[ go | earlier ]